Процессуальные теории мотивации
Теория ожидания Виктора Врума утверждает, что мотивация усилится, если человек будет верить в то, что будут выдержаны следующие условия:
1 – его усилия (затраты труда) с большой вероятностью приведут к более высоким результатам;
2 – полученные результаты с большой вероятностью будут вознаграждены;
3 – вознаграждение будет иметь ценность для человека.
Модель мотивации по В. Вруму представлена на рис. 26.
Факторы неудовлетворённости
Факторы удовлетворённости
Достижение
Признание
Работа сама по себе
Ответственность
Продвижение
Политика фирмы и стиль управления
Техническое руководство
Заработная плата
Межличностные отношения - контроль
Условия работы
40 30 20 10 0 10 20 30 40
Низкая Относительная частота Высокая
Рис. 25. Сравнение факторов удовлетворения и неудовлетворённости
Х Х =
Рис. 26. Модель мотивации В. Врума
Мотивация может снизиться либо исчезнуть, если не выдерживается хотя бы одно из условий. Исходя из этого, руководители должны:
- привести в соответствие предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников;
- сформировать высокий, но достижимый уровень результатов для сотрудников и внушить им, что добиться этих результатов им под силу;
- установить твёрдое соотношение между полученными результатами и вознаграждением.
Экспериментальные исследования обычно подтверждают правильность теории ожидания.
Другое объяснение того, как люди распределяют и направляют свои усилия на достижение цели даёт теория справедливости (или равенства) Стейси Адамса. Согласно этой теории люди всегда оценивают (сравнивают) полученное вознаграждение с вознаграждением полученным другими работниками, работающими в аналогичном системном окружении, предварительно субъективно определив отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, то у человека возникает психологическое напряжение, дискомфорт. Работник для восстановления психологического комфорта выбирает один (или несколько) из следующих типов поведения:
1. Снижение интенсивности и качества труда.
2. Попытка увеличить вознаграждение в форме требований повышения зарплаты, продвижения по службе, улучшения условий труда (либо компенсирует «недоплату» за счёт воровства на рабочем месте и других противозаконных действий).
3. Переоценка своих возможностей, в результате чего у человека снижается уверенность в себе.
4. Попытка повлиять на организацию и сравниваемых лиц либо с целью заставить этих работников увеличить затраты труда, либо снизить их вознаграждение.
5. Изменение объекта сравнения, решив, что эти люди либо находятся в особых условиях, имеют особые личные связи, либо обладают особыми личными качествами и способностями. Человек решает не равняться на них, выбирая более подходящий объект сравнения.
6. Попытка перейти в другое подразделение, либо вообще покинуть организацию.
Исходя из теории справедливости, для эффективной мотивации необходимо:
- учитывать, что сравнение субъективно;
- обеспечить широкую доступность информации, действующей в организации системе вознаграждения (кто, за что, сколько получил).
Основной вклад в понимание мотивации дала комплексная процессуальная теория, включающая элементы теорий ожидания и справедливости, получившая название модель Портера-Лоулера (автор Лайман Портер и Эдвард Лоулер). Данная модель представлена на рис. 27.
Наиболее важный вывод Портера и Лоулера, прямо противоположный мнению большинства менеджеров, состоит в том, что чувство хорошо выполненной работы (результативность) ведёт к удовлетворению, а не удовлетворению, ведёт к достижению более высоких результатов в труде. Эта модель показывает также, насколько важно объединить также понятия усилия, способности, результатов, вознаграждения, удовлетворения и восприятия в рамках единой системы.
4. Методы мотивации
На сегодняшний день известны четыре основных метода мотивации:
1 – экономический;
2 – целевой;
3 – проектирование и перепроектирование работ, обогащение содержания труда;
4 – соучастие (партисипативный) или привлечение работников к управлению.
Экономический метод. Разновидности экономического метода стимулирования труда приведены в таблице 12.
Рис. 27. Модель Портера-Лоулера
Таблица 12
Методы стимулирования результативности труда
Виды методов Индивидуальные Групповые
Экономические
(прямые) Сдельная оплата, повременная оплата, премия за рационализаторство, плата за отсутствие прогулов, плата за обучение. Распределение прибыли.
Экономические
(косвенные) Льготное питание, доплата за стаж, премии. Дополнительные выплаты, групповые премии.
Неденежные Заработанные отгулы, гибкие рабочие графики, обогащение труда, оценка результативности, продвижение по службе, обучение. Программы повышения качества трудовой жизни, бригады производительности, кружки качества, бездефектная работа, охрана труда, информация от потребителей.
При использовании денежного вознаграждения для мотивации персонала необходимо соблюдение ряда принципов:
1. Коммуникация, сотрудничество и согласие между работниками и администрацией относительно общих принципов системы.
2. Опора на обоснованную систему оценки работ.
3. Хорошо продуманные, обоснованные и приемлемые критерии измерения и оценки.
4. «Разумные» нормативы.
5. Поощрение чётко увязано с результативностью.
6. Измерение и вознаграждение всех работ и обязанностей.
7. Простота.
8. Упор на качество.
9. Увязка вознаграждений и результативности во времени.
10. Создание в большей степени атмосферы сотрудничества, нежели конкуренции.
11. Вознаграждение за стимулирование, а не приемлемые уровни результативности.
12. Действенная и экономичная стратегия вовлечения работников в выявление идей в области повышения производительности.
13. Контроль за нормативами.
14. Наличие механизма для пересмотра нормативов.
15. Гарантированные часовые ставки или уровень заработной платы.
16. Стимулирование вспомогательных рабочих.
17. Гарантия работы.
18. Прогнозы объёма работ.
Однако подчас деньги утрачивают своё стимулирующее влияния. Две причины этого были обнаружены Ф. Тейлором и Э. Мэйо ещё в первой трети ХХ века.
Во-первых, было показано (Ф. Тейлором), что размер премии должен составлять не менее 30% основной заработной платы. В противном случае премия теряет свою стимулирующую силу. Во-вторых, обнаружено (Э.Мэйо), что ближайшее социальное окружение (например, бригада) может блокировать активность своих членов путём установления неформальных норм выработки. Превышение их повлечёт за собой карательные санкции в отношении «отступника».
Кроме того, был обнаружен ещё ряд факторов аналогичных по вызываемому ими эффекту двум вышеупомянутым. Один из них – уровень запросов работника. Он может быть настолько низок, что стимулирующее влияние денежного вознаграждения окажется значительно ниже ожидавшегося.
Другой родственный фактор – недостаточные физические (или интеллектуальные) возможности человека. Дело в том, что далеко не каждому по силам выполнить или перевыполнить тот или иной трудовой норматив, а значит, и попытаться больше заработать.
Или скажем, такая выделяемая К. Килленом причина нежелания больше работать и соответственно больше получать, как тяготение человека к социальным, психологическим контактам. Вполне реальна ситуация, когда работник откажется от полуторной и даже двойной оплаты за сверхурочную работу в выходные дни исключительно только ради того, чтобы побывать в кругу семьи или провести время в компании друзей.
Наконец, низкий эффект материального поощрения может быть вызван рядом собственно организованных моментов. Например, недоверием рядовых работников к администрации. В силу данной причины люди не захотят работать интенсивнее, опасаясь, что это чревато повышением трудовых норм. И в итоге за те же самые деньги работать придётся гораздо больше.
Слишком далеки выводы – такое название получил ещё один собственно организационный фактор. Суть его влияния объясняется тем, что некоторые компании в качестве системы поощрения используют так называемую систему участия в прибылях, когда определённый процент прибыли отчисляется в пенсионный фонд и выплачивается работнику после ухода на пенсию. Однако трудно убедить человека напряжённо работать сегодня, обещая ему значительную сумму через 30 или 40 лет.
Таким образом, при всей стимулирующей мощи денежного вознаграждения оно далеко не всегда достигает ожидаемого эффекта. И когда это случается, руководителю не стоит сетовать на неблагодарность или леность подчинённых. Гораздо разумнее попытаться найти истинную причину возникшего мотивационного торможения, имея в виду большое число благоприятствующих ему обстоятельств.
Целевой метод. Цели являются вторым по «силе» средством повышения трудовой мотивации работника, фактором роста результативности его деятельности. Выдающиеся менеджеры хорошо осознают их роль в организационном процессе, в стимулировании творческой активности людей.
Можно сказать даже несколько сильнее: фактически нет ни одного аспекта организационной жизни, где бы постановка целей прошла незамеченной.
Исследования организационных психологов по проблеме поведения человека в связи с постановкой перед ним разного рода трудовых целей показали, что:
1. При постановке конкретных, ясных и чётких целей возрастает вероятность стремления работника действовать в соответствии с такими целями.
2. Трудные цели, в сравнении с лёгкими, обладают большей мотивирующей силой, способствуют росту результативности. Однако, необходимо, чтобы трудная цель была принята человеком. Также необходимо внушить ему, что он способен добиться цели.
Кроме того, в исследованиях трудового целеполагания было обнаружено, что при постановке любых (трудных, лёгких, конкретных, неопределённых) целей включение денежных стимулов усиливает мотивацию достижения цели.
Для выполнения своей стимулирующей роли цели должны удовлетворять ряду условий:
1. Цели должны быть измеримы.
2. Результаты должны быть однозначными (цели должны быть как можно проще).
3. Цели должны включать точные сроки.
4. Они должны быть мобилизующими, но достижимыми.
5. Они должны концентрировать внимание на возможностях роста производительности.
6. Они должны предусматривать потенциальные стимулы для тех, кто должен достичь цели.
7. Они должны пользоваться поддержкой организации.
8. Они должны быть контролируемыми.
9. Должны быть лица, ответственные за цели.
10. Цели должны поддаваться оценке, результаты их достижения должны быть ясны.
11. Необходимо иметь процедуру ранжирования и/или отбора целей и задач, под которые следует выделять ресурсы.
Проектирование и перепроектирование работ, обогащение содержания труда. Исследования показали, что ряд характеристик работы не только снижает мотивацию при её выполнении, но и повышает вероятность стресса на рабочем месте. Вот перечень этих характеристик:
- малая самостоятельность в работе;
- низкая потребность в навыках;
- чрезмерно низкие или чрезмерно высокие требования к работнику;
- малое разнообразие в работе;
- большая неопределённость (о результатах работы и будущем организации);
- низкая заработная плата;
- плохие условия труда;
- слабая взаимная поддержка в коллективе;
- низкий престиж работы в обществе.
Перепроектирование работы включает следующие этапы:
1. Выявить характеристики работы, снижающие мотивацию, т.е. проанализировать выполняемую работу на предмет наличия названных выше характеристик.
2. После выявления проблемных видов работ следует определить, что реально в них можно изменить.
3. Провести перепроектирование работ с целью обогащения содержания труда.
Основными характеристиками «содержательной работы» (или «обогащённого труда») являются:
- ответственность (работник отвечает за результативность);
- достижение (работник считает, что он выполняет важную работу);
- контроль над ресурсами (степень контроля работника над выполняемой работой);
- обратная связь (степень получения работником непосредственной информации относительно результативности);
- профессиональный рост (степень возможности для работника повысить квалификацию);
- условия труда (контроль работника над условиями труда).
Метод соучастия (партисипативный) или привлечения работников к управлению. Использование этого метода означает:
1. Голос при решении проблемы.
2. Консультации, поиски согласия.
3. Согласие с окончательным решением.
4. Целенаправленные, систематизированные попытки выявить и использовать индивидуальную и коллективную мудрость.
5. Совместное принятие решений.
6. Действенное делегирование прав.
7. Совместное выявление проблем и соответствующих действий.
8. Возможность создать надлежащие условия и установки.
9. Механизм для улучшения сотрудничества рабочих и администрации.
Нетрудно заметить, что этот метод направлен на раскрепощение творческой активности работника, создание простора для индивидуальных достижений способных людей и, вместе с тем, обеспечивает необходимое интегрирование одиночных усилий в единое коллективное действие. Иными словами, позитивный психологический смысл подобной управленческой стратегии совершенно очевиден и обнаруживает менеджмент «образцовых компаний».
Хотя обсуждаемый здесь метод стимулирования мотивации и трудовой активности людей занимает пока по силе своего влияния последнее место в ряду других своих «собратьев», будущее его оценивается специалистами весьма высоко.
Тесты к теме 8
1. Что из перечисленного ниже не относится к внутреннему вознаграждению:
а) продвижение по службе;
б) удовлетворение от работы;
в) осознание успеха;
г) чувство исполненного долга.
2. В какой из теорий мотивации потребности человека объединены в первичные и вторичные:
а) теория потребностей Д. Мак Клелланда;
б) двухфакторная теория Ф. Герцберга;
в) пирамида потребностей А. Маслоу;
г) теория Альдерфера.
3. Кто из разработчиков теорий мотивации сосредоточил своё внимание лишь на потребностях высшего уровня:
а) А. Маслоу;
б) Д. Мак Клелланд;
в) Ф. Герцберг;
г) Альдерфер.
4. Какие факторы, по мнению Ф. Герцберга, не оказывают существенного внимания на повышение мотивации:
а) заработная плата;
б) высокая степень ответственности;
в) возможность профессионального роста;
г) творческий характер работы.
5. Какая из мотивационных теорий строится на предположении, что человек направляет свои умения на достижение какой-либо цели только тогда, когда будет уверен в большой вероятности удовлетворения за этот счёт своих потребностей:
а) модель Портера-Лоулера;
б) теория ожидания;
в) теория справедливости;
г) теория Альдерфера.
6. Какая рекомендация может быть дана менеджерам, исходя из теории справедливости:
а) заработную плату выдавать сотрудникам «в конвертах»;
б) сделать «открытой» всю информацию о системах оплаты и премирования;
в) не платить сотрудникам премию;
г) сделать «закрытой» всю информацию о вознаграждении сотрудников.
7. Какое из приведённых ниже утверждений вытекает из модели Портера-Лоулера:
а) удовлетворение является следствием хорошо выполненной работы;
б) хорошо выполненная работа является следствием удовлетворения;
в) удовлетворённые работники трудятся более продуктивно;
г) удовлетворённые работники трудятся менее продуктивно.
8. Какой из методов не относится к методам мотивации;
а) экономический;
б) социальный;
в) целевой;
г) портисипативный.
9. Какая из приведённых ниже характеристик работы не относится к числу характеристик снижающих мотивацию:
а) низкая потребность в навыках;
б) чрезмерно высокие требования к работнику;
в) высокий престиж работы в обществе;
г) низкая заработная плата.
10. Какие потребности человека удовлетворяются с помощью метода привлечения к управлению:
а) физиологические;
б) безопасности;
в) экономические;
г) самовыражения.
Литература
1. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 1998.
Похожие рефераты:
